O que o OKR tem a ver com o KPI / KSI, KRI e o BSC?

Muito tem-se falado sobre metodologias de avaliação e gestão de performance, mensuração de metas e objetivos das empresas, em projetos ou em times (ágeis ou não).

Para esse processo existe uma série de ferramentas disponíveis, muito praticadas principalmente em nosso mundo de tecnologia, e diariamente surgem mais propósitos e aplicações práticas. Porém não são recentes, e foram criadas há muitos anos atrás e estão presentes nas literaturas mais relevantes de administração de empresas.

Entre diversas ferramentas estão OKR, KPI, KSI, KRI, BSC… Sim, é mesmo uma sopa de letrinhas… então vou primeiro dar uma repassada no que significa cada uma dessas siglas e depois falar um pouquinho de cada uma delas.

Super resumão:

OKR — Objectives & Key Results

Muita gente acha que é do Google, mas começou na Intel. É que o Google a adotou logo no seu início e por isso foi muito difundida (é o Google, né?). O conceito base é: cascatear de forma extremamente simples e direta os objetivos estratégicos da empresa, desde a alta administração passando pelos departamentos, squads, fazendo chegar de forma clara até o executor das menores tarefas. Todo mundo super alinhado em busca de um resultado maior. Eu entendo como uma evolução dos KPIs.

KPI — Key Performance Indicators

Ninguém sabe ao certo quando surgiu, mas foi muito citado nos anos 90, quando empresas notaram que deveriam olhar além da produtividade, para a qualidade. É uma ferramenta baseada em indicadores quantitativos. Tudo tem que ser matematicamente mensurável. São definidos um alvo e o executor (time, squad, etc.) é focada em se desdobrar para alcançar tal índice, que deve ser alinhado com a estratégica da empresa (claro). Pra funcionar não pode parar de sofrer revisões constantes. Também pode ser chamado de KSI — Key Success Indicators.

KRI — Key Risk Indicators

Entendido o que é o KPI, essa metodologia também é baseada em indicadores, só que por aqui o que importa é a mensuração do risco ao invés dos resultados e da performance. Quando se estuda gestão de projetos, é visto que entender os riscos é essencial para o sucesso, portanto dependendo da atuação da gestão, esse método pode ser o ideal ou mesmo ser complementar a outros.

BSC — Balanced Scorecard

Quem criou foram Robert Kaplan e David Norton, em Harvard também nos anos 90. É dividido em 4 perspectivas: Financeira, Clientes, Processos internos e Aprendizado e crescimento. Dentro de cada uma dessas perspectivas são agrupados indicadores relacionados a elas e esses são avaliados em ciclos, e nestes ciclos são definidos planos de ações imediatos para alinhamento estratégico. É implantar a visão do longo prazo nas rotinas do curto prazo.

Entendemos agora mais ainda o que Peter Drucker, o pai da administração já falava: “O que pode ser medido pode ser melhorado.”

E tudo tem como base a estratégia da empresa. E falando sobre isso, Kaplan e Norton tem uma definição interessante. Segundo eles a estratégia de uma organização mostra de que forma pretende-se criar valor para seus acionistas, clientes e cidadãos. Se os ativos intangíveis da organização representam mais de 75% de seu valor, a formulação e a execução da estratégia devem tratar explicitamente da mobilização e alinhamento dos ativos intangíveis.

BSC

O primeiro contato que tive com o BSC foi em 2008 quando em minha pós-graduação foi decidido que o projeto final de curso seria a implantação do BSC em uma indústria automobilística (no caso a Mitsubishi Motors — HPE Automotores, onde trabalho até hoje). Não que tenha sido implementado efetivamente, mas foi sim feita a análise e discussão completa do assunto.

E foi naquele momento que me dei conta o quanto ter alguns indicadores que são alinhados a um propósito maior pode ter incrível impacto no sucesso de qualquer administração, gestão de um departamento, squad, ou rollout de um projeto.

Anteriormente ao BSC, as empresas tinham a tendência de realizar diagnósticos somente por meio da contabilidade financeira, não disponibilizando uma visão clara sobre os ativos intangíveis das organizações. Karplan e Norton preservaram a existência dos indicadores monetários (Perspectiva Financeira) e acrescentaram aos diagnósticos outros indicadores, sob outras três perspectivas (Processos Internos, Aprendizagem e Crescimento e Clientes).

Então tem-se indicadores divididos nessas 4 perspectivas, assim:

Financeira: Busca o alinhamento dos objetivos financeiros aos objetivos estratégicos, com o intuito de gerar retornos superiores a partir do capital investido. Servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do BSC.

Clientes: Tem o foco na satisfação, na fidelidade, na retenção, na captação de segmentos de clientes e nos mercados. Com o desenvolvimento das perspectivas dos clientes, as organizações passam a ter uma visão clara dos segmentos de clientes e dos mercados.

Processos Internos: Busca a identificação e o monitoramento dos processos mais críticos das organizações, criando um alinhamento com os objetivos estratégicos da organização.

Aprendizado e Crescimento: Cria um direcionamento para a organização, identificando em quais pontos devem ser feitos investimentos em aprendizado e crescimento organizacional, para que se possa obter um desempenho excepcional.

Vou deixar aqui o link para download do PDF de meu artigo / projeto final do curso de Pós-graduação onde temos além de detalhes sobre o BSC em si, a gestão do projeto de implantação do BSC, um exemplo de quadro BSC desenvolvido para a área de TI e outros conteúdos.

KPI ou KSI e KRI

Podemos pegar o gancho aqui do BSC para falar exemplificando sobre os KPIs uma vez que grosso modo, os indicadores que estão inseridos dentro de cada perspectiva podem ser considerados cada um, um indicador chave de performance (ou sucesso), ou em inglês, um key performance (or success) indicator. E automaticamente transpor o conceito da performace para o risco, e englobar aqui o KRI.

É sabido que todo indicador é uma métrica, mas os KPIs vão além de ser por si só um conjunto de indicadores. A medida que aprofundamos na teoria e nos comportamentos durante e após a implantação e manutenção dos indicadores, temos um entendimento mais detalhado como por exemplo, da existência de indicadores de desempenho e indicadores de esforço. Uma vez que conseguimos categorizar essas métricas, podemos entender melhor os resultados que estamos tendo (empresa, departamento, squad, etc.) com um determinado esforço ou com um desempenho alcançado.

Existe uma certa flexibilização das categorias dos indicadores. Pode-se ainda os categorizar em indicadores para a qualidade, focando na entrega e nos clientes, indicadores para a capacidade, focando na produção e nos recursos, entre outros. Mas entre todas existem características em comum:

Aqui temos algumas características que um bom KPI deve seguir:

• Refletir os objetivos da empresa como um todo;
• Utilizados pela alta administração para tomar decisões;
• Alto grau de aderência ao negócio da empresa;
• Relevância em todos os níveis da empresa;
• Baseados em dados confiáveis e mensuráveis;
• Fácil de entender e de ser explicado;
• Servir como base para um plano de ações;
• Constantemente revisado.

Para a gestão dos KPIs, é criado e compartilhado um dashboard agrupando todo o conteúdo, onde inclusive pode-se definir níveis de acesso às informações, como estratégico, tático e operacional bem como indicadores específicos devem existir para cada um desses níveis, sempre alinhando a composição desses indicadores de cada nível a uma estratégia única para a empresa.

O grande desafio para a utilização dos KPIs para melhorar a gestão está no momento da definição de bons indicadores, pois uma vez que se tem indicadores mal definidos pode-se gerar como consequência decisões equivocadas que impactarão negativamente na empresa.

Então os KPIs implicam numa cultura organizacional de melhoria de desempenho e permitem que líderes e liderados se comuniquem alinhando seu desempenho realizado ao longo de um tempo estabelecido. A partir daí, traçar planos de ação para o alcance de determinadas metas ou mesmo apenas se inteirar se estão ou não caminhando na direção correta.

OKR

Para começarmos a falar do OKR, podemos considerar todo o conteúdo acima como parte e contextualiza-lo levando em consideração o fato de que o OKR se tornou muito popular após a apresentação dos constantes excelentes resultados obtidos pelo Google após sua implementação, em 1999.

Algumas peculiaridades existem para essa metodologia em relação às mencionadas anteriormente, como a definição de um tempo para a revisão dos indicadores para saber se a empresa está ou não indo no caminho certo ou se precisa de ajuste. Geralmente o que se tem praticado é que esse período dura 3 meses até a próxima revisão.

Aqui tudo é divido em Objetivos e Resultados-chave, guiado por uma estratégia amplamente divulgada internamente, desde a alta administração até os cargos operacionais. Na prática do dia a dia, quando se refere a um “OKR” estamos falando de um Objetivo, seja ela objeto para a empresa em si, quando para o produto ou entrega.

Sendo assim, cada OKR:

• Tem que ser muito desafiador;
• O resultado deve ser mensurável;
• Deve ter até 4 resultados-chave;

Os ciclos de OKRs tem tempos diferentes de revisão e são divididos de forma anual para a empresa como um todo, trimestral para o departamento, mensal para o time e semanal para o indivíduo. O interessante é que, de tão desafiador que é o objetivo, se um OKR é 70% atingido, é considerado OK, forçando assim a busca pela melhor entrega.

Uma curiosidade é que, John Doerr quem foi o criador dessa metodologia na Intel nos anos 70, ele dizia “Não amarre objetivos do OKR com bonus e pagamentos, a não ser para metas de vendas. Queremos criar uma cultura de coragem e tomadores de risco”. Foi visto então que os OKRs disciplinavam o pensamento, melhorava a comunicação interna, o esforço era focado, auxiliava a auto-organização, além de que deixava claro quais eram os indicadores necessários para que a empresa tivesse progresso.

Com os OKRs e todas essas características, principalmente para empresas e squads de tecnologia, foi mais do que provado que a definição e priorização do backlog a partir desse objetivo maior cascateado para toda a empresa é a melhor forma de gerar valor.

Para finalizar, podemos considerar que existem alguns riscos (como tudo na vida) na implementação do OKR, como por exemplo focar somente no dinheiro, serem definidos apenas pela alta gestão ou confundir OKR com performance review.

Podemos continuar desenrolando o assunto e envolvendo metodologias ágeis (Scrum ou Kanban por exemplo), onde equipes de TI podem adotar como ciclo de entregas o OKR > Discovery > Delivery.

Mas isso dá assunto para outro artigo. ;-)

Bônus

E como todas essas metodologias que foram abordadas até agora tem em comum indicadores e medições sejam elas de performance, de risco ou de esforço, vou deixar aqui um bônus: o conceito SMART.

Preciso aproveitar, se você chegou até aqui, para falar sobre indicadores e objetivos SMART.

A primeira vez que ouvi falar nesse tal “SMART” foi enquanto eu trabalhava na John Deere, há mais de 15 anos atrás. Naquele momento, criávamos objetivos para desenvolvimento pessoal, tanto comportamentais quanto técnicos, que eram por obrigação, que fossem SMART. O que conceitualmente, significa:

• Ser específico: O que você quer fazer ou medir tem que ser algo único;
• Precisa ser mensurável: Como você vai saber numericamente quando você alcançou;
• Atingível: Não pode ser algo impossível de se conseguir ou inviável;
• Realista: Pé no chão, certeza que existe e pode acontecer e causar impacto positivo;
• Temporal: Uma data para atingir o objetivo deve ser definida.

Aqui alguns exemplos de objetivos SMART, que também podem ser convertidos para indicadores SMART:

• Aumentar nossa base de leads que se cadastram no site ao baixarem qualquer conteúdo em 25% até o final do ano de 2021.
• Alugar 30% mais veículos durante o mês de janeiro, por meio de cartão de crédito parcelado diretamente no site.
• Abrir 25 novas concessionárias multimarcas no Centro-oeste até o final do ano, sendo 10 em Goiás e o restante nos demais estados.
• Conquistar mais 5% de market share em nosso mercado principal, no estado de São Paulo por meio das lojas já existentes e eventos já programados até o final do ano de 2022.

Bom, esse foi o meu primeiro artigo aqui no Medium, e creio que outros virão por aí. Espero que, se você chegou até tenha aprendido algo novo. Deixe seus comentários ou me chame em qualquer rede social por aí. ;-)